<strike id="mewo0"></strike>
<ul id="mewo0"></ul> 
核心提示：曾經技術水平低、規模小、布局不盡合理、缺乏有競爭力的企業和產品，如今在全球化工公司100強中排到第十九位。不斷調整產品結構、海外收購學習并行、加快信息化建設、改善企業管理、履行社會責任，中國化工集團在轉變經濟增長方式中找到了機遇、挖掘了潛力。
今年1—3月，中國化工集團營業收入同比增長65%，高出行業平均增幅18.7個百分點。“這是我們預見到的，化工雖然受宏觀經濟和行業周期的影響，但在轉變經濟增長方式中我們有機遇、有潛力。”中國化工集團公司總經理任建新對企業的未來胸有成竹。
形成技術優勢
并購填補國內空白
別看中國化工現在是我國最大的基礎化學品公司，在全球化工公司100強中排到第十九位，但在2004年剛組建的時候，它的家底兒無論如何也算不上殷實。“當時我們就清楚地認識到，要想活下來、活得好，必須進行結構調整。”任建新說，“但是和多數企業一樣，我們也曾迷茫：產品結構該往哪里調？”
“我們認識到結構調整還是要突出主業，在主業上形成技術優勢，形成核心競爭力。”任建新說。中國化工最后確定了“老化工、新材料”的發展定位。去年在學習實踐科學發展觀活動中，中國化工又確定了下一步發展戰略——將業務板塊進一步精簡優化為“3+1”，即“材料科學、生命科學、環境科學+基礎化工”。
2006年，中國化工通過并購法國安迪蘇公司，結束了國內不能生產蛋氨酸、完全依賴大量進口的歷史；通過并購法國羅地亞公司，掌握了我國多年來一直未攻克的有機硅深加工技術，使中化有機硅生產能力迅速進入全球前三；通過并購澳大利亞凱諾斯公司，使中化擁有了澳洲最大的乙烯企業。
實現管理升級
海外收購學習并行
在成功收購法國安迪蘇公司的新聞發布會上，任建新曾發表了這樣的感言：“40億（人民幣）不管是對我的國家還是我所在的公司來講，都不是一個小數目。此時此刻，我最關心的就是，什么時候能夠收回這筆投資，并使我們的并購投資實現應有的收益。”
“怎么才能管好人家？我覺得最重要的是心態。我認為很長一段時間里，我們和國外企業都不是簡單的競爭關系，而是學習、補充與合作的關系。”每收購一家海外企業，任建新都會派去四個中國員工做首席執行官、首席財務官、首席運營官和首席信息官的助理，就是為了學習海外企業的先進管理經驗。
“要想學到東西，就需要真誠的溝通，有的時候軟的文化比硬的制度還好使。一定要先和海外企業講清楚，這四個人絕對不是派來監督你的，他們監督不了你。你就是他們的教父，我把這個人交給你了，三年或五年后，他的英語水平、業務能力以及對國際規則的了解，都要上個臺階。”任建新說，真誠求教，還消除了海外企業的抵觸心理。人和，企業就能發展好。安迪蘇被收購三年以來，銷售收入增長了2倍半，利潤增長了9倍。除了向海外企業學習，中國化工還引進了不少海外管理人才，任建新統稱其為“引進全球最佳實踐”。
履行社會責任
不把一名員工推向社會
在調整產品結構和提高運營效率的過程中，難免要精簡人員，而人員的安置和分流往往也是制約結構調整的重要因素。中國化工解決這一難題的辦法，是創辦了中式快餐連鎖企業“馬蘭拉面”。創辦至今，它已提供了超過一萬個就業崗位。任建新說：“企業的社會責任，就是為股東創造價值、為社會創造就業。所以我們在人員分流上一直堅持一個原則，就是不把一個員工推向社會。”
人員培訓的責任中國化工也擔了起來。任建新說：“中國化工約有員工16萬人，大部分沒有受過本科以上的學歷教育，需要培養的人超過10萬。我們下一步要和大學合作，對員工進行培訓。為提高我國化工產業從業人員素質、夯實產業發展基礎做點努力，也算是履行我們央企的社會責任。”
“當然，企業還有一些最基本的責任，比如在環保、安全生產、產品質量等各個方面，都要符合國家的要求。我們正在全集團范圍內推進‘零排放’管理，不達標的企業就關掉。”在環保方面，任建新之所以強硬，是因為他認為這樣才符合經濟規律，“化工產品沒有治理不了的污染，關鍵是治污成本和效益相比是不是劃算。”
點擊排行