沃爾沃國產化起步

　　上海國資記者 王錚

　　完成了整合轉型的沃爾沃進入發力之年，令人抱有相當的信心和期待

　　2012年11月9日，在吉利收購沃爾沃汽車兩年半后，其傳出了裁員消息。新華社援引瑞典《每日工業報》的報道稱，為縮減開支，沃爾沃轎車公司正計劃進一步裁員。加上其2012年銷量不僅在中國市場下降了11%，歐洲區亦出現超過10%的下滑，市場傳聞吉利集團對沃爾沃汽車“消化不良”。

　　2013年1月11日，在上海嘉定區沃爾沃汽車公司，其全球高級副總裁、中國區董事長沈暉接受了《上海國資》專訪，詳細回顧兩年半來對沃爾沃的整合和開拓市場工作。沈暉介紹說，沃爾沃汽車公司在中國內地的廠房建設正在有序推進，2013年將推出6款新的車型。“2012年可以說是將沃爾沃汽車從福特汽車[微博]公司獨立出來的第二年，從頭到尾進行了重新打造，國內只有一款小眾車投放市場（V60）。即便這樣，從全球來說，銷售數據和上年是持平的，在中國區，我們實際的銷售數字（上牌量）2012年比2011年上升了15%。只是由于收購以前，經銷商累計虛報超過7000多輛車，下決心糾正這個問題，所以報的數字是下降的。2013年是沃爾沃汽車的發力之年，2014年則會出現飛躍。特別是中國，我們成都工廠馬上投產，張家口發動機工廠也馬上投產，大慶工廠建設進展順利。我們的員工，供應商和經銷商士氣高昂。”

　　沈暉亦承認,2012年的市場確實對他們形成壓力。“但要考慮到，在福特旗下，其沒有對沃爾沃進行大的投資,我們必須從一開始就對沃爾沃加大投資進行補課，因為市場對沃爾沃更新產品的速度頗有微詞。在中國的豪華車市場,不斷推出新產品和本地化生產是成功的兩大要素,從今年開始我們在中國都有了。”

　　事實上，據《上海國資》對沃爾沃的整合情況以及其內部結構設計的了解，市場確應對沃爾沃汽車的未來抱有相當信心和期待。

　　分離

　　“從福特汽車能很快分離出來，看似簡單，實際上很復雜，因為制造業企業涉及研發系統、IT設施、財務、知識產權等，相對來說，我們分離的時間較短，且沒有影響到正常運營，很難得。”沈暉介紹。

　　他的評判標準是，其一，沃爾沃汽車公司業績表現較為平穩;其二，公司人員沒有流失;其三，運營正常。沒有因IT系統、財務系統轉移影響日常工作。

　　這與其在并購之時成立運營團隊大為相關。“并購容易整合難，關鍵是并購之前沒有對整合做任何準備。而我們在談判時運營團隊就直接介入，吉利集團先一步在全球招聘了20多人的運營團隊。”

　　與福特公司的談判，主要內容包括IT系統、技術系統、圖紙和知識產權部分、制造系統、物流系統和財務系統。

　　福特汽車對沃爾沃汽車的管理方式是，在歐洲設立現金池實行統一管理，公司沒有任何外債，但必須花時間剝離對福特的債務，并幫助其建立現金管理能力。

　　吉利并購團隊在轉移財務系統時，確定了頗為詳細的時間表，設定在某個時間內,沃爾沃汽車尚要利用福特公司的財務系統，確保按時付給供應商資金；在某個時間內,沃爾沃公司實現現金獨立管理；在某個時間內，沃爾沃在全球的所有銀行賬戶等支付系統完成轉移。

　　“比如我們設定某個時間是財務獨立的關鍵節點，那么到這個時間，財務現金管理能力必須建立、財務分析能力必須建立、審計能力必須建立，如果內部缺人，就要早做計劃對外聘請。”沈暉介紹說。

　　另外，福特公司和沃爾沃汽車的技術平臺是共享的，比如進行系統改造，改造后的成果為雙方共享，雙方發動機互供，“所以需要一定的周期才能使沃爾沃獨立出來”。沈暉表示。

　　據悉，其研發系統分離就幾乎用了一年時間。沃爾沃汽車的優勢在于其汽車的質量、設計、環保和安全性能上。在簽署并購協議時，雙方細致到將各種知識產權包括研發技術都分成了限制轉讓的和允許轉讓的。“我們收購沃爾沃汽車當然可以完全掌握沃爾沃的技術，但有一部分共享技術實際上是福特的，福特公司擔心吉利將這部分技術賣給其他第三方，而對福特形成競爭。畢竟在汽車領域，轉讓技術很常見。所以雙方花很長時間將這些關鍵技術一一進行了分類，既是保護了福特，也保護了吉利和沃爾沃汽車。”沈暉介紹。

　　另外，則是人員的分離，吉利集團亦作了分類處理。“對于福特派往沃爾沃汽車公司的管理人員，吉利進入之后，就馬上撤了回去；但對一些外面公司的技術顧問，則是逐步撤退”。 “中層和技術人員的流失不到1%，基本上沒有變化。”事實上，核心研發和技術人員是吉利并購團隊所力保的。“對員工的取舍把握很重要。企業要對自己今后需要什么樣的人有底線和原則。重要的員工，比如工程師等，即便代價很高，也要力保，但原來福特派往沃爾沃的，就可以視情況而定。” 沈暉介紹說。

　　在陸續長達一年半的分離過程中，沃爾沃汽車每天的生產銷售財務往來照常進行。“這是我們最欣慰的。”沈暉表示。

　　整合

　　在并購企業的過程中，文化的整合頗費心力。吉利——這家僅有10多年造車歷史的民營企業如何管理有著86年歷史的跨國汽車制造企業？

　　吉利集團對沃爾沃汽車采取的方式是，一、管理團隊國際化；二、贏得中層和工會的支持。而其整合的精髓則是“耐心”。

　　“兩個企業的整合每改變一步都要非常小心。”沈暉介紹。

　　據了解，沃爾沃汽車目前是獨立運營，其運營架構是，吉利控股集團下設沃爾沃汽車公司、吉利汽車[微博]公司與非汽車業務三個板塊。沃爾沃汽車與吉利汽車的關系是，雙方獨立核算和結算，只是有同一個母公司吉利集團。

　　因此，沃爾沃汽車有自己的董事會和管理層。除董事長是吉利控股集團董事長之外，其余組成人員都不是吉利集團的管理團隊，而是全球海選。沃爾沃汽車董事會成員包括前大眾的國際市場營銷專家、前德國MAN集團董事長和CEO、前奧迪董事長和菲亞特CEO、前馬士基集團CFO等。最近又聘請了前通用汽車歐洲總裁加入董事會。

　　“吉利集團沒有專門從內地派人管理，這是很明智的。因為內地公司的領導者可能了解的是國內市場，其并不習慣跨國企業的運作方式，難免會引起員工的反彈。”沈暉表示。

　　事實上，即便是董事長李書福亦不會干涉董事會決策，因為董事長并不能對決議擁有專斷的權力。在并購后的整合過程中，董事會起著非常重要的作用。“開會之前，董事們會對決議進行討論，有時是一對一的；上會之后，所有決議都要得到一致通過才能執行。”沈暉介紹。

　　他認為，中國企業對外并購后，往往喜歡從國內派人去直接管理。“一個人能力有限，利用強有力的董事會能代所有者介入公司，其實是最簡單的管理方法。”

　　但吉利集團整合沃爾沃汽車，其目的不僅是要適應其文化，還要對其有所改變。

　　“沃爾沃汽車有86年歷史，產品質量非常好，但其利潤較低。而且，沃爾沃有所謂的大公司病，即其決策流程非常長。而吉利是民營企業，有創業者的思路，所以希望能引進到沃爾沃公司。”沈暉表示。

　　因此，沃爾沃管理團隊對沃爾沃汽車的文化定義為全球、聰明和敏捷。“所謂聰明，是出于投入和產出考慮，希望有可能以小的成本和資源做到質量最好的回報，所謂敏捷，即出于時間上的考慮，快速決策和執行。”

　　沃爾沃對改變文化的步驟顯得頗有條理。首先其選擇新的管理層。吉利集團并購沃爾沃汽車后逐漸組織了新的管理團隊，其12名高層管理人員至今已經更換8名，但是，其中層卻頗為穩定。

　　對于中層，沃爾沃董事會是讓他們或轉崗或輪訓。

　　“管理的戰略改變要做到對員工透明，我們會召開中層會議進行討論，總結出方案,而對每一個政策的調整，還需要召開員工大會，最高層亦會逐一與中層進行溝通，強調沃爾沃未來要如何發揮優勢，如何改變劣勢。”沈暉介紹。

　　吉利對沃爾沃文化的改變深具耐心。“我們希望5年內有一個明顯的變化，從一個大型守成企業轉變成聰明敏捷的有著創業者沖勁的企業。”

　　在現階段，沃爾沃董事會治理公司極其講究“透明”，以贏得員工對董事會的支持。

　　“比如對于某個項目某個計劃的實施和更改，我們會邀請所有的利益相關方參與，比如工會、不同層面的員工、甚至當地政府都被邀請參與制定項目。一起討論問題在哪里，結果會如何，能不能迎接挑戰；哪些是好的可以保留，哪些需要改變等等。”沈暉表示。

　　對于企業運行時的財務情況以及項目進展情況，除非商業機密需要保密，沃爾沃董事會都會召開類似會議討論。“董事會召開全球管理層大會，進行討論，項目是否可持續，財務是否能維持？而地區會亦召開員工大會通報相關情況。”

　　細致的獎金制度改革亦要通過最基層員工。“員工對于自己參與決策，感覺會非常不一樣。”沈暉表示。

　　據了解，沃爾沃汽車通常情況下會將董事會決議傳達到中層。“董事會人員還會與最重要的100名經理當面溝通，以確保決策執行。”

　　這種方式一是保證了戰略及時傳達，亦對高級經理層形成制約，以保證其執行與董事會決議一致。

　　起步

　　沃爾沃汽車正在慢慢改變，其國產化亦在起步。

　　吉利收購沃爾沃汽車后，其中國區管理團隊已進行選址建廠、建立研發中心、申請政府審批以及整合銷售渠道。

　　從其研發中心的建設可見其國產化的迫切。據了解，沃爾沃目前在上海嘉定區大約有500名工程師，比寶馬、奧迪在中國的投入更大，其中包括200名來自歐洲的工程師。并且該研發中心和瑞典研發中心在網絡、技術數據、數據庫實現共享。

　　“研發中心在中國很多，但是你要看它真正在干什么，很多公司的研發中心只是做簡單的勾畫，甚至還有防火墻。而我們不一樣，中國的研發中心跟瑞典沃爾沃中心完全無縫連接，不設防。從這個角度看，我們走在前面，更注重長遠的發展。”沈暉解釋。

　　但其兩年多來并未實現國產化，據稱主要障礙來源于政府各項審批尚未完成。“對于政府審批，我們正在積極推進之中；但建廠已在進行，目前成都、大慶和張江口的工廠都在加緊建設。”沈暉表示。

　　其成都工廠將包括一個整車廠、一個發動機廠、一個研發中心以及一個銷售中心，生產車型將為S60L和XC60，產能將達到每年12萬輛；大慶工廠占地面積將超過84公頃（一期），在此將陸續投產豪華家用轎車S60、中高級SUV XC60、中高級MPV V60，3款車型擬于2013年下半年投入生產。張家口則是發動機生產基地，計劃形成60萬臺發動機的產能。“張家口的發動機將供應大慶和成都的整車生產所用，成都工廠將于今年6月底下線新車。”沈暉表示。

　　除此以外，為降低成本提高利潤，沃爾沃將會在中國選擇供應商。“奔馳、寶馬的零部件有的也是國內供應商提供的。”沈暉表示，“我們會對供應商進行論證，從而尋找到合適的企業，讓沃爾沃的采購更加靈活。”

　　不過，沃爾沃強調，雖然他們希望有很高的國產化率，但對質量不會有任何的犧牲。

　　沃爾沃目前的零部件全部采購于歐洲,未來國產化,歐洲供應零部件必須海運,那么成本將大為增加,且未必能與生產計劃很好協同。所以,在機器設備采購方面,關鍵性的控制類零部件仍是進口，但機械性零部件會以國內采購為主。

　　沈暉表示，供應商會在多方面呈現差異,最主要的是價格、物流、生產計劃和質量。“一輛車有1萬多個零部件，我們會根據質量、發貨的時間準確性、技術的優勢、成本等因素選擇國內供應商。”他強調，沃爾沃亦會在中國選擇有潛力的供應商進行培養，或者與其合資合作。

　　與此同時，沃爾沃正重新梳理銷售隊伍，并在中國開始尋找經銷商。

　　“沃爾沃的銷售比較弱，對全球的客戶了解不夠，所以吉利要改變沃爾沃的是營銷理念和市場反應能力。”沈暉表示。

　　沃爾沃銷售人員在原有基礎上增加了1200人，達到1400人。沃爾沃重新裝修全球4S店，目前已更新30%。“我們根據沃爾沃的豪華車的品牌定位裝修，提升客戶感覺。未來更要加強全球的銷售網絡建設，清楚品牌定位以增強經銷商信心。”沈暉表示。

　　吉利并購之初，沃爾沃在中國的4S店只有91家，且這些網點的管理權被控制在少數汽車集團的手中，比如，沃爾沃與捷豹、路虎共同劃歸福特的首席汽車集團，他們具有極大的話語權。并購后，沃爾沃新開4S店，并設法剝離聯合經銷商。“沃爾沃渠道內的經銷商必須保持其獨立性和唯一性，這些聯合品牌經銷商必須在沃爾沃與其他品牌中做出取舍，留在沃爾沃渠道內，或是選擇其他品牌。沃爾沃的目的很明確，純粹的經銷商才能保證銷售渠道的高質量。” 沃爾沃對媒體表示。

　　據了解，經銷商對沃爾沃充滿期待。

　　經銷商的理由是，只要汽車市場轉好，沃爾沃作為家庭換代升級車，就將有很大的成長空間。

　　根據計劃，沃爾沃實現國產以后，到2016年沃爾沃計劃在中國實現20萬輛銷量，占有豪華車20%的市場份額。

　　沃爾沃汽車中國空間巨大

　　——訪沃爾沃汽車全球高級副總裁、中國區董事長 沈暉

　　文‖上海國資記者 王錚

　　2016年沃爾沃汽車在中國將實現20萬輛銷量，占有豪華車20%市場份額的目標

　　2013年對沃爾沃汽車來說，開局不錯。1月，沃爾沃中國市場零售量達到4776輛，比2012年同期增長75.8%，超越瑞典成為僅次于美國的全球第二大銷量貢獻市場。

　　這應該可以讓沃爾沃感到些許放松。

　　剛過去的2012年,沃爾沃汽車全球銷量為421951輛，同比下降6.1%，中國和歐洲銷量均出現10%左右的下滑。同時，沃爾沃汽車宣布計劃裁員1000人,避免2013年出現虧損。當年10月，大股東吉利控股撤換了沃爾沃汽車原CEO ，其全球高級副總裁以上的管理人員共12人，其時已換掉8人。因此，在收購兩年半后，市場對其國產化前景眾說紛紜。

　　2013年1月，沃爾沃汽車全球高級副總裁兼中國區董事長沈暉接受《上海國資》專訪，他表示，2012年的銷量表現是在預計當中的，因為并購后會有一段時間的調整補課期，2013年則是沃爾沃的發力期，而2014年沃爾沃汽車一定會有全面的上升。

　　我們希望有很高的國產化率

　　《上海國資》:2012年的銷量有所下滑，特別是在歐洲和中國市場，您怎么評價業績表現？

　　沈暉:2012年的市場表現對我們來說確實有壓力。一是因為汽車市場整體環境轉壞，特別在歐洲，是19年來環境最差的一年。另一方面，也是因為內地的工廠沒有生產的原因

　　不過，2012年的表現是在我們的規劃當中，因為沃爾沃汽車在福特汽車旗下13年并沒有獲得大的項目投資，很多項目都砍掉了。我們必須補課，在產品上要大量投資，另外，并購后頭兩年是沃爾沃汽車逐漸獨立的時間，

　　事實上，我們的業績還算平穩。從全球銷售數據來看，我們與2011年是持平的，我們現在是歐洲比利時唯一盈利的汽車制造廠。

　　《上海國資》:沃爾沃正計劃裁員？

　　沈暉:并購以來我們做到了業績平穩，運營正常，人員平穩。對于人員，我們沒有大批量員工流失。在經濟環境不好的時候，我們只是調整了臨時工。但固定員工的數量其實是增長的，諸如研發人員和高級管理人員，我們還在不斷新招人員。比如，新的研發中心將在瑞典和中國招募大約200名全職工程師。

　　雖然沃爾沃汽車全球高級管理層中已有調換，但中層管理層和工程師員工流失率大約只有1%，這種流動性是正常的。

　　《上海國資》:沃爾沃計劃的國內工廠建設，目前進展如何?國產化的政府審批是否完成？

　　沈暉:我們正建設的是3個工廠，一是成都工廠、一是大慶工廠，一是張家口的發動機廠，供應成都和大慶整車制造。目前，3家工廠都在建設當中。2013年6月，成都工廠會有新車下線，大約40—50輛。

　　除了3家工廠外，我們還在上海嘉定區建立了研發中心地區總部、公司管理總部和采購總部，為國內3家工廠提供技術支持。

　　目前，國產化的政府審批在推進當中，這個進程不是我們所能決定的，但是最近進展很快。

　　《上海國資》:除了工廠建設外，經銷商網絡正在擴張？

　　沈暉:沃爾沃以前不太重視營銷，加上生產規模小，所以雖然技術超群，但利潤較低。目前我們的經銷商網絡建設順利，很多經銷商愿意加入到我們的網絡中，他們認為，一旦汽車市場復蘇，沃爾沃汽車做為家庭升級替換車的空間很大。目前，我們通過新建和收購，沃爾沃汽車獨立的銷售點為120家，我們計劃在2013年達到網點151家，并且，正重新裝修4S店，現在已更新30%。

　　除此以外，我們還重整了銷售隊伍，以前沃爾沃汽車的銷售人員僅僅100多人，我們用2年時間增加了1200余人，現在達到了1400人。為沃爾沃國產車下線做好準備。

　　《上海國資》:您提到沃爾沃汽車利潤較低，為降低成本，沃爾沃汽車會從國內采購零部件?但這樣能否保證質量？

　　沈暉:國產化后會在國內采購零部件。這兩年也一直在尋找和培育供應商。同奔馳寶馬一樣，他們在國內生產的車同樣在中國尋找供應商。我們希望有很高的國產化率，大概在85%左右，但我們要確保供應商設備上最先進，整個工藝流程有把握，員工的培訓也要做到國內產業中的頂級水平。我們要保證質量不能有任何犧牲。一輛車有1萬多個零部件，對于電子控制類的關鍵零部件我們仍會進口，但對于機械性的零部件我們會以國內供應商為主，或與國內合資制造。我們會根據供應商的產品質量、發貨的時間準確性、技術的優勢、價格等因素選擇國內供應商。

　　文化整合需要的是耐心和精力

　　《上海國資》:現在，市場對吉利控股沃爾沃汽車的前景仍有不少猜疑，確實并購后的整合是最艱難的，您怎么評價目前的整合狀況？目前沃爾沃董事會成員中除董事長一人外，都是全球招聘，您認為這種結構是否合適？

　　沈暉:并購容易整合難，是因為在并購時對整合沒有做任何準備。我們在并購時是考慮到了未來2年的業務計劃。但是，市場通常認為，收購還沒完成，怎么運營就開始準備了？這有可能是白費大量人力成本和資金成本。確實，有可能浪費人力物力，但并購成功后，這樣做就顯得非常有意義。我們確實一定要這么做。正因為提前介入，我們保證了并購后日常所有運營正常，沒有因各種瑣碎的分離停產過一天。

　　沃爾沃董事會成員和高級管理層都是全球海選,各個國家的人都有,顯示了沃爾沃汽車的品牌地位。為什么非要從吉利控股總部派人管理？我認為,管理層一定要國際化,在沃爾沃全球高管層中國人不多,但在中國區，則是以中國人為主。這是看誰更合適和更了解這個市場。

　　《上海國資》:吉利集團和沃爾沃汽車在文化上的整合是否很困難？

　　沈暉:吉利集團是一家中國民營企業，有著創業者的精神，沃爾沃汽車有86年的歷史的跨國企業，兩者文化確實相當大。沃爾沃汽車有自己的優越文化，比如其品牌在歐洲和美國相當深入人心，工程技術和制作能力世界一流，管理團隊和工程師團隊非常穩定，他們為在沃爾沃工作而自豪。但是，沃爾沃汽車公司的缺點是，銷售和盈利不理想。這是因為他們的營銷理念相當于中國的“酒香不怕巷子深”，營銷部分是沃爾沃汽車最大的短板。且其有大公司病，決策流程相當長，執行亦很遲滯。我們希望將吉利集團的創業者精神與沃爾沃原有的文化進行融合。所以，我們制定沃爾沃汽車的文化是“全球、聰明、敏捷”。全球的意思很明確，所謂聰明就是我們的投入產出比，希望以小的資源和成本做到質量最好回報最高，而敏捷，則是出于時間上的考慮，希望快速決策快速執行。

　　《上海國資》:具體如何改變？

　　沈暉:這是一個需要相當耐心和精力的工作。一家中國民營企業和一家跨國公司的整合碰到的困難和問題相當多，我們希望5年內能有一個明顯的變化。

　　在具體的做法上，首先，管理層變更或者制定政策相當透明，我們會發動所有利益相關方參與其中，不會特意保密。對于戰略制定，為確保上下執行一致和監管管理層，董事會會召開全球高層管理層溝通大會，各地區再召開自己的員工大會，另外，董事會還會和最重要的100名經理人當面溝通。

　　對于具體某個項目的制定和改變，我們會取得工會和當地政府的支持，比如，我們若要改變獎金制度，我們會將討論會開到一線工人層級。

　　對于融合和改變文化，不能操之過急也不能簡單粗暴，必須小心翼翼，必須充分尊重員工和依靠員工，與他們取得一致，得到他們的支持。

　　《上海國資》:沃爾沃汽車對未來兩年的計劃如何？

　　沈暉:2012年時我們奠定基礎的一年，建設團隊、建立研發基地、提升經銷網點、尋找和培育國內供應商。2013年會是一個發力期，2014年的沃爾沃汽車在中國的銷量會有一個飛躍。2012年我們在中國豪華車市場占有率不到10%，2014年—2015年我們希望有一個飛躍，到2016年，沃爾沃汽車在中國將實現20萬輛銷量，占有豪華車20%市場份額的目標。