沁和集團啟示：煤礦整合不是資本相加

　　“沁和”的變化給沁水縣帶來了實實在在的經濟效益，也帶來了人們對中小煤礦企業發展方向的啟示和思考。

　　啟示一：跳出產能增加效益徘徊怪圈。

　　煤炭行業作為資源型產業，產權模糊成為困擾國有企業提高市場競爭力的最大體制性障礙。作為產煤大省的山西，近年來，雖然聯合組建了一批煤炭大集團、大公司，卻幾乎都沒有觸動產權，簡單的資本相加，使這些大公司、大集團依然沒有走出國有獨資、國有股獨大的傳統框架，使企業一方面產能大幅度增加，一方面經濟效益長期在低水平徘徊。

　　記者了解到，沁和集團所在的晉城市，全市有370多家煤礦，大多沒有實現投資主體多元化的股份制改造，沒有真正建立現代化企業制度。而“沁和”通過引進戰略投資者，大力發展國有資本、集體資本和非公有資本參股的混合所有制經濟，實現了投資主體多元化，將企業改造和培育成為面向市場、自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束、有競爭力的市場主體。實踐證明，只有進行股份制改造，堅持實行投資主體多元化、股權結構分散化，才能使中小企業迅速做大做強。產權改革成為“沁和”整合改制中最有價值的部分。

　　啟示二：將經驗管理提升到科學管理的層次。

　　縱觀眾多的中小煤礦，所謂的管理一直主要是以經驗管理為主，缺乏科學管理和現代管理。沁和能源集團特別注意管理資源的有效整合。“沁和”的管理機制是：以董事會為決策中心，“沁和”集團經營本部為利潤中心，各生產單位(礦、企業)為成本中心的“三個中心”和“三級管理”為主體的管理體系，三級各盡其職，協調聯動。在用人上實現了“賽馬式”機制，對所有崗位實行動態管理，推行聘任制和末位淘汰制，憑能力上崗，靠績效說話。在內部管理上規范了操作程序，財務以實現價值最大化為目標，供應突出集團采購優勢，銷售以利潤為中心，安全將強化培訓和宣傳教育結合在一起，從整體上提高了企業的抗災和抗風險能力。

　　有一個事例很能說明問題，“沁和”改制前，由于管理混亂，責任不清，“關系煤”、“人情煤”難以有效遏制，大量無用的人情貨多年積壓在倉庫，每年造成的浪費都在數百萬元以上。改制后，集團的采購成本下降30%，節約資金1400多萬元。

　　“沁和”的成功經驗說明：煤炭行業必須高度重視管理，并不斷將經驗管理提升到科學管理的層次。

　　啟示三：產煤地區環境資源是第一資源。

　　從“沁和”改制的第一天起，圍繞著“沁和”改制是成功還是失敗，國有資產增值還是流失，沁水縣利益是受損還是受益的爭論就一直沒有停止。事實上是“沁和”改制“盤”活了沁水整個縣。環境資源是第一資源，煤炭產業增強發展后勁和動力，就必須營造吸引戰略投資者，并有利于其生存和發展的良好環境。