山東能源成功重組的啟示

　　總部設在濟南的山東能源集團有望跨入2012年世界500強企業門檻。這一旦成為事實，山東能源集團將是山東省發展史上首家世界500強企業。

　　山東能源集團2011年初由新礦集團、棗礦集團、淄礦集團、肥礦集團、臨礦集團、龍礦集團6家省管煤炭企業重組而成，同年3月21日宣告成立。

　　這是一次政府主導的重組。行政手段下的整合重組，往往不被企業認同。常常是政府愿望美好、企業消極應付，出現“貌合神離”式的重組，實質仍是“各自為戰”，難以達到“深度融合”。這種現象在體量較大的企業進行行政命令式重組時表現尤為突出。

　　然而，山東能源集團從整合到融合再到發展，三步并作一步走，一年時間如愿實現既定目標，走出了一條令外界頗感驚訝的跨越式發展之路。

　　6家煤企融成的山東能源集團何以在這么短的時間內成功重組？山東能源集團董事長、總經理卜昌森的回答只有兩個字：“包容”。正是山東能源集團企業文化中力倡的“包容”思想發揮了強力黏合作用，潤物無聲，從包容走向超越，管控權屬企業生產經營，當統則統，宜放不收，大集團不當“婆婆”當“元帥”，權屬企業的積極性重組后持續高漲。

　　政府和企業想到了一起

　　陸順利是山東能源棗礦集團在內蒙古呼倫貝爾建設的一個露天采礦項目的負責人。“大的好處真不少”，陸順利這樣講述在省外創業中有強大的母公司作后盾的好處，“過去，我們在與地方政府或地方煤炭企業洽談資源合作開發事宜時，人家沒把我們放在眼里，現在山東能源集團成立了，只要一提到我們的母公司山東能源集團，對方就會刮目相看。”

　　正如陸順利所言，整合重組后的山東能源集團不得不讓人刮目相看。目前，山東能源集團已在內蒙古、新疆、陜西等11個省(區)獲取超過400億噸的煤炭開采儲量，形成“西到青藏高原，東到渤海之濱，北起塞外邊陲，南至海南寶島”的萬里礦業開發大格局。

　　入主山東能源集團前長期擔任省煤炭局局長的卜昌森向記者介紹道：此前，山東省管煤炭企業規模相對較小，后備資源嚴重不足，產業鏈條較短，資源綜合利用水平低，如果不能有效解決這些問題，山東能源供應將難以得到安全穩定保障。今后山東要獲得更多保障經濟發展的能源，只有到省外去想辦法；而對于山東煤炭企業來說，由于省內后備可開采資源嚴重不足，要想保持可持續發展，也只能到省外尋找出路。

　　由此看來，政府和企業面對著共同的困難，有著共同的目標。然而，目標實現遠不是簡單的走向省外。因為到省外尋求資源的不只山東一個省，后備資源儲備不足的煤企，也不在少數，競爭不可避免。如何提升自己的競爭實力？船大經風浪，傘大能遮雨，唯有做大做強企業，

　　才能擁有更大的話語權。

　　政府和企業想到了一起，山東能源集團應運而生。六家參與組建山東能源集團的企業明白，重組后，他們不但不會失去什么，反而背后多了一座“靠山”。

　　從包容走向超越

　　山東能源集團組建以來，固定資產日均增加1億多元。大幅提高的不止固定資產，山東能源集團組建當年完成煤炭產量1.0821億噸，銷售收入增幅32.5%；利潤增幅24%。

　　卜昌森董事長把這些業績的取得歸功于六家煤企重組后的快速融合：“各權屬企業發展優勢迅速聚集融合，形成了新的合力。”山東能源集團組建之初，總結、吸納、提煉、升華六家煤炭企業文化中的精華，形成了四個詞的“超越文化”——— 明德、立新、包容、超越，其中“包容”發揮了強力黏合作用。

　　正是有了“包容”心態，山東能源集團“五大戰略”——— 大能源、大資源、大合作、大運營、大協同，得以順利實施；煤炭統一銷售、物資統一采購、資金統一管理政策，得以順利貫徹。

　　山東能源集團組建后，迅速推行“鞏固山東，主攻蒙寧，加快晉陜，推進云貴，突破新疆，進軍國外”戰略，進行資源開發地域布局，實現了權屬企業省外資源開發“一個主體、一種聲音、一個拳頭”，改變了各自為戰、無序競爭的局面。各權屬企業省外同一區域的項目積極接受整合，成立內蒙古、貴州兩大區域性公司，對外統一以“山東能源”名義協調地方關系，對內統一規劃礦區建設。

　　山東能源集團的組建，也使六家企業之間互相開放市場，優勢互補，互惠多贏，尤其在非煤產業發展上，更是受益明顯。

　　“集”成效應 “分”出活力

　　去年12月，山東能源集團在濟南舉行2012年煤炭訂貨會，會上簽訂合同銷售煤炭5953萬噸，占2012年山東能源集團省內可供煤炭資源量的91.5%。這是山東能源集團對六家權屬企業實行煤炭銷售“六統一”政策后，舉行的首次訂貨會。

　　煤炭銷售“六統一”政策，即統一訂貨、統一計劃、統一調運、統一定價、統一結算和統一市場布局。卜昌森介紹說：“煤炭銷售統一管理是發揮集團協同效應的關鍵舉措，也是對山東能源集團六家權屬企業業務板塊進行實質性整合的第一步，這種模式可以增加山東能源集團在煤炭市場競爭中的話語權、影響力和議價能力。而六家權屬企業將直接受益于整個集團開發形成的煤炭銷售市場，不僅市場空間成倍增大，也省去開發新用戶的成本費用。”過去，六家權屬企業分別進行點對點銷售，流通環節多、成本高、效率低，且易引發不良競爭。去年，山東能源集團僅在穩定煤炭銷售價格方面，就綜合創效2.4億元。

　　山東能源集團的“集權”不僅表現在“賣”上，還表現在“買”上。他們實行大宗物資集中采購，對鋼絲繩、電纜等業務集中管控，招標金額高達4.1億元，節約資金2135萬元。他們最終完成67個品種的集中采購后，年采購金額將達百億元，預計年節約資金4億元以上。

　　然而，對于山東能源集團這樣有著巨大資金需要的企業來講，僅有資金集中管理是不夠的。他們已經開始運作解決方案——— 加快推進企業資產證券化，年內將完成股份公司設立等階段性目標，力爭3到5年內，實現集團內關聯度高的主要產業整體上市。在啟動整體上市、發債之外，山東能源集團正在尋求成立財務公司。隸屬于大型集團的財務公司，屬于央行監管的非銀行金融機構，由企業集團內部集資組建，其宗旨和任務是為本企業集團內部各企業籌資和融資。從目前省內的海爾、中國重汽、山東重工、山東鋼鐵等9家成立財務公司的企業來看，高效理財的效果令人滿意。“‘集權’的目的是為了更好地服務權屬企業，為六家企業創造更有利的發展條件，絕不會影響他們的生產和經營。”卜昌森說，“大集團不當‘婆婆’，不干涉六家權屬企業的生產經營，我們尊重他們的生產經營自主權；集團不吃“大鍋飯”，各權屬企業仍是獨立的市場主體，自主經營、自負盈虧。”

　　煤炭企業大重組，山東不是先行者。但是像山東能源集團這樣在短期內即見成效的不多。前不久，全國政協常委、中國煤炭工業協會會長王顯政高度評價了山東能源集團的重組經驗，“實踐證明，組建(山東能源)集團的決策是正確的”。(本報記者 牟明善 通訊員 姜玉泰)